化学行业是本轮经济危机中受冲击最大的行业之一。身为全球化学行业领军企业的陶氏化学公司，目前只启动了其全球产能的90%。而在形势最为严峻的去年12月，陶氏一度只启动了其全球产能的44%。
　　
年初，陶氏宣布，在全球裁减约5000个全职工作岗位，关闭高成本地区的20家生产设施，出售若干非战略性业务。此次裁员将使陶氏的全球员工总数减少约11%。一系列缩减成本的措施，使陶氏在财务上得到了回报。
　　
当外界惊叹于陶氏应对危机的速度之快、魄力之大，陶氏全球高级副总裁麦健铭却说：“战略转型及随之而来的运营模式调整，才是陶氏在经济危机下实现盈利的关键。”而本次战略转型严格说来与经济危机毫无关系，因为早在五年前，战略转型已写入陶氏公司的规划之中。
　　
麦健铭所谓的战略转型及运营模式调整，是陶氏一系列应对危机的举措中最引人瞩目的一项。年初，陶氏宣布将从高度集中和标准化的模式，转型成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三种业务运营模式组成的新型架构，最终目标是将陶氏转变为一家利润增长型企业。
　　
调整后的三大业务运营模式，分别为合资公司模式、功能性产品模式和市场导向型产品模式。
　　
第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。此前，陶氏在全球自建并拥有制造设备，投入成本很高。现在，陶氏将与当地的大型化工企业合资投产。比如，在中国，陶氏正与神华集团就煤化工项目的合作进行可行性研究。在泰国、马来西亚、科威特等国，类似的合资企业还有很多。这种模式的挑战在于，各国的企业文化、管理体系、人力资源体系、薪资体系都不同，因此得根据各国的不同情况去协调适应。
　　
第二种模式针对功能性产品。在这种模式中，陶氏向合资企业购买原材料，将其改造成附加值更高的产品。
　　
第三种模式针对那些对市场敏感、更新换代速度快的产品。比如陶氏的水处理业务和膜业务，这类业务完全靠技术推动，就像计算机芯片技术一样，每隔两三年甚至半年，技术就会翻新一次，因此更需要及时听取客户的意见反馈，快速决策、快速跟进。
　　
目前，这三大业务运营模式正在全球积极实施，以适应低迷且不断变化的市场。
　　
与中石化等专注于上游基础化学品的国有企业不同，陶氏在中国更专注于服务终端市场的下游化学产品。在水处理、个人护理、运输、建筑等领域，陶氏的产品占据绝对的市场优势。2008年，陶氏在大中华区的销售额达到33亿美元，居在华化学公司之前列。