泰悉尔（中国）集团是一家总部位于美国芝加哥、拥有118年历史的家族企业和跨国集团，业务范围涵盖真空系统和风机系统、泵业集团、控制集团、联动件集团、输送系统及交通技术集团等六大系统集团。泰悉尔集团目前在全球拥有 28 家工厂，分支机构遍布美国、加拿大、阿根廷、英国、法国、德国、中国、印度、新加坡、澳大利亚等国家，产品广泛应用于石油石化、环保、新能源、医疗卫生、电力、造船、汽车等行业。

早在1999年，泰悉尔就正式进入中国市场。当时以“塔海尔”为中国市场名称，一直处于低位徘徊，直到2007 年5月潇然博士出任泰悉尔大中国区总裁兼泰悉尔上海代表处首席代表，为集团重整和实施新的中国发展战略带来了新契机。关于潇然博士哲人般的思维方式、艺术化的经营思想、成绩卓然的管理效果，在 5 年前我刊采访时任美国实用动力（中国）集团公司总裁的他时就给我们留下了深刻印象。再次回访作为上海市白玉兰奖获得者的他，依然儒雅，亲切和善，又一次让人看到他不同凡响的为人处事风范。潇然博士上任后，通过大刀阔斧的改革，已经带领他的团队进入稳健发展的新阶段。

上任伊始，潇然博士通过大量调查研究，发现“塔海尔”这一中国音译不仅拗口，而且在中国市场没有相应的知名度。而实际上，这家历经百年的家族公司已经发展到第四代传人，其长盛不衰的秘诀来自于产品独有的品质。“我们的产品不是大宗消费品，一般消费者对我们的产品是很难了解的。但是，产品的应用领域非常广泛，涉及很多行业，而且又是众多项目中必不可少的关键部件。这决定了我们产品在工业领域的通用性和专属性。”如何把产品推向中国市场？他认为：“孔子说，名正则言顺。我们首先开始了有奖征名活动。”通过几轮征集和表决，潇然博士翻译的“泰悉尔”最终当选。“泰，即泰然自若，悉尔，即知悉。我们只有在了解和熟悉市场的情况下，才能做出正确的决策。”同时，在潇然博士的主持下，公司过去单调乏味，以企业自我为中心、以产品及参数介绍为主的宣传册也焕然一新。重新修订的宣传册注重以客户为中心、以市场应用和企业形象为重点，配合一些重点工程项目图片，外行人也能从这些形象生动的图片中了解公司产品的优势所在。“比如，奥运火炬就是利用我们公司的真空系统进行测试和研发的。火炬传递到珠穆朗玛峰时，在低温、缺氧等情况下，怎么能够使火炬不熄灭，我们的设备起了决定性的作用。这样的宣传册，不管客户懂不懂技术，马上就能给客户一种吸引力。这比单单看产品资料、数据等有意思得多。”通过这些工作，泰悉尔“汇集百年资源，服务中国市场”的企业新形象便鲜明地展现在客户面前。


集团公司 CEO Jay Tuthill

2007年到2009 年，对于潇然博士注定是不平凡的两年。在这以前，泰悉尔积重难返，企业在中国用了近十年时间，铺了很大的摊子，钱却没有赚到。企业在市场定位、人事管理、实际操作等方面都面临一系列亟待解决的问题。临危授命，潇然博士在集团总部的支持下，毅然进行了大刀阔斧的改革，参与决策或直接主持了多项重大资本运作项目，关闭了产品市场不好的北京公司，出售了与日本百世德合资的设在宜兴的风机制造企业的股权和风机制造技术知识产权，转让了多年前收购的上海真空泵厂的大量资产，转移了上海市中心的代表处，开除了一些假公济私的公司蛀虫，劝退了一些碌碌无为、混事度日的人，同时留住和提拔了一些真正做事的人，招聘了一批公司急需的有志之士。两年间，公司一共流出140多名员工，同时也招聘了140多名新员工。这一出一进，其中包含了多少人际艰难、管理艺术、用人技巧和未知风险。同时，对企业的人力资源政策进行了调整。“只要我们的改革是符合绝大多数人利益的，就是正义的，就会成功。同时，不适合在企业继续留下去的员工不一定是他们不好，只是在一定条件下与企业不适应，选择离开对大家都有好处。在处理这些问题时，我们坚持以人为本，确保所有操作都完全符合劳动法规定，还要给人留足面子。”事实正是如此，公司的人力资源改革不仅为公司添加了活力，企业还获得了地方政府颁发的“和谐企业”铜匾奖励。

经过改革后的泰悉尔，由于在金融危机到来前就把低附加值和不符合市场定位的资产都处理了，进行了瘦身，“藏好粮食，准备过冬”，良好的现金环境和资产环境，加上人事方面的调整，泰悉尔得以轻装前进，2008年销售额同比增加了18%，2009 年销售额同比更增长了29%，成为金融危机重压下独善其身的典范。

谈到进行这次改革的体会时，潇然博士说：“我来公司的第一天，就给员工和经销商讲，希望他们不要以为新来的总裁是没经验和对未来没有规划的。对我来说，经营企业的每一步都是周密规划好的。”两年多来，这种承诺都在一步步兑现和落实。潇然博士制定的四条公司战略第一条不是赢利，而是建立令人尊敬、让人喜欢的明智企业。他说：“我们在公司要推广一种叫做明智企业的理念，因为如果一个企业不明智，企业里面的人也会不明智，这个企业就真的没有前途了。建设一个让人开心工作的明智企业，是我们始终努力的方向。”在此基础上，为了打造和培养明智企业、明智员工，公司从传统的官本位企业转变为人本位和客户价值链本位的企业。同时，公司对于最宝贵的人力资源，制订了更多的培训计划。“我们公司规模虽然不是很大，但它是一家集团公司。我们有六条不同的产品线，每一条产品线都处于不同的发展阶段，不同阶段采用的管理理念、方法和系统都不同，这对于希望通过学习来提升自身素质的员工是一个极好的学习机会和发展平台。”最后，潇然博士表示：“经过两年多的改革和资源整合，我们可以说现在回到了一个新的起点，企业摊子虽然小了，但是更健康了。现在公司远没达到我的理想状态，但是，坚冰已经打破，平台已经搭建好。目前我们的产品 60% -70% 依靠进口，未来几年，我们希望产品能够达到80% 的国产化。中国的发展实在是太快了。我们将抓住这一发展机遇，决战中国市场。